01/12/2009

Интеграция – решение для развития бизнеса и адаптации в условиях экономического спада

Специалисты Orhei-Vit делятся секретами, как повысить слаженность внутренних процессов и улучшить стратегические показатели компании в условиях кризиса.

Кризис — хороший повод для компании выйти из привычно комфортного состояния, начать быстрое реагирование на новые требования внешней среды и генерирование новых идей для развития или выхода из сложившейся ситуации. Это — толчок для качественных изменений и перехода к новым целям, на переосмысление отношений с клиентами, перестановки на сегментах продуктов, внедрения новых технологий, что обеспечивает более высокую эффективность и производительность компании.

Компания Orhei-Vit, лидер рынка соков и консервной продукции, решает проблему спада продаж, основываясь на систематической командной работе Группы стратегического планирования и интегрированного развития продукта (ИРП).

Согласно этому подходу, акцент в работе поставлен на развитии продукта, так как это жизненно важно для обеспечения динамичного развития компании, которое необходимо рассмотреть в более интегрированном виде. Прежде всего, это относится к дизайну продукта и процессам, которые имеют большое значение для конкурентоспособности компании. Суть данной стратегии и ожидаемые результаты сегодня для читателей Business Class раскрывает Виорика Тудос, начальник отдела маркетинга компании Orhei-Vit.

ВТ: В условиях изменения потребительских возможностей наша компания начала предпринимать активные меры по адаптации к новым условиям на рынке и поиску драйверов роста. Во-первых, предприняты меры по оптимизации деятельности: приостановлен выпуск менее эффективных продуктов и обеспечены более комфортные условия для работы с продукцией, которая пользуется хорошим спросом. Проведена внутренняя аттестация персонала и приняты меры по более эффективной работе административного и производственного персонала.

Помимо этого, учрежденная в начале года группа стратегического планирования, сосредоточилась на развитии интегрированного продукта. Специфические цели ИРП касаются цепочки «клиенты-потребности-технологии» и основываются на 4 составляющих. Прежде всего, это разработка правильного продукта, что выражается в его способности удовлетворять нужды потребителей. Одновременно с этим, развивается (актуализируется) продуктовый портфель компании с целью повышения ее конкурентоспособности на рынке. Конкурентоспособность продуктов обеспечивается путем регулирования процессов производства продуктов с целью снижения их себестоимости и сокращения временного цикла их разработки для более быстрого вывода новых продуктов на рынок. К примеру, только этой осенью выпущены на рынок новые соки, среди которых нектар Naturalis Multifruct, сок «Яблоко-красный виноград VITA». Благодаря отлаженной работе группы, в портфеле компании добавилось 4 вида джемов в удобной экономичной упаковке.

ВС: Вероятнее всего, такой подход требует серьезной мобилизации со стороны всей компании.

ВТ: Действительно, для успешного образования процесса интегрированного развития продукта мы объединили все службы, имеющие отношение к эффективности продуктов или процессов внутри компании, и организовали систему принятия единого решения, оказывающего влияние на данные продукты или процессы. Группа ИРП является ответственной за все составляющие этапы проекта — от этапа генерирования идей до продаж, а менеджмент высшего звена должен быть информирован о ходе работ. Состав данной группы является многофункциональным и включает маркетологов, специалистов производства, менеджеров по продажам и экономистов.

ВС: Но ведь это не всегда просто — объединить людей, относящихся к различным департаментам, мыслящих различными категориями, «под одними знаменами» и добиться того, чтобы они пересмотрели стратегию своей работы? Как именно должны формироваться группы ИРП?

ВТ: Во-первых, мы сформировали группу стратегического развития, которой руководит представитель отдела маркетинга. Все члены группы несут как общую, так и личную ответственность за результаты своей работы. Для достижения максимально возможного результата приоритеты каждого члена группы нацелены на 100-процентное выполнение задач группы. В зависимости от специфики проектов, рабочее время, отведенное на достижение поставленных целей, определяется группой и составляет в нашем случае примерно 25% общего рабочего времени сотрудника. Эффективность работы группы обеспечивается прозрачностью и наличием четких критериев принятия решений. Лидер группы регулярно информирует руководство о ходе работы и принятых решениях. А руководство, в свою очередь, регулярно проверяет и оценивает эффективность группы.

ВС: Чем конкретно занимается данная группа людей?

ВТ: Группа стратегического планирования является, образно говоря, «ушами и глазами компании», она следит за внутренними и внешними факторами, влияющими на интегрированное развитие продукта, дает свои предложения по корректированию работ, принимает во внимание и интегрирует советы внешних консультантов или поставщиков, которых иногда также вовлекает в разработку данных проектов.

Для начала мы разработали и приняли стратегию развития компании. Основной задачей на первом этапе было преодоление так называемого «внутреннего фокуса», то есть перебороть в себе желание сосредоточиться на внутреннем состоянии компании, перешагнуть через столь знакомые отговорки «мы издавна так делали», «не мы это придумали, так оно делается везде», что сильно ограничивает возможности развития.

Мы четко определили место своей компании на рынке, специфические пристрастия своих потребителей и клиентов. Провели анализ конкурентов и всех присутствующих на рынке продуктов на наших сегментах. Для реализации этих шагов мы провели SWOT и PEST анализы компании. Основываясь на этих оценках, мы определили конкурентоспособность компании и стратегию для увеличения своей конкурентоспособности на рынке. Уже на основании данной стратегии мы приступили к разработке продуктов и процессов на основании ИРП.

ВС: Что происходит на тактическом уровне после принятия стратегии развития?

ВТ: В первую очередь, наша компания приступила к этапу очистки, что предполагает возможное снятие с производства некоторых продуктов, не отвечающих определенным критериям: объем продаж, оборот, маржа, степень оправданности затрат, проблемы с дистрибуцией, неконкурентоспособность продукта, его невостребованность.

Затем продукты, доказавшие свою эффективность, были подвержены целому ряду улучшений. В результате было улучшено их качество и технологический процесс. Наши новые продукты приведены в соответствие с самыми последними правилами относительно состава продуктов и требований к упаковке. Мы пересмотрели все: стоимость продуктов, их маркетинг, свои услуги, связанные с ними.

Это служит и хорошим базисом для разработки совершенно новой линейки соков.

ВС: Но как именно происходит процесс окончательного принятия решения относительно нового продукта? Как мы говорили раньше, группа состоит из людей, принадлежащих к различным департаментам, у них разные подходы, разные взгляды… Кроме этого, учитывая «групповую и личную ответственность за результат», могут возникнуть либо серьезные трения между членами группы, либо, наоборот, одни захотят, что называется, спрятаться за спины остальных?

ВТ: Обычно, идеи относительно новых продуктов поступают из различных источников: от клиентов, покупателей, после участия в выставках. Иногда идеи исходят от конкурентов, но чаще всего это — результат «мозгового штурма» внутри компании. Затем, на следующем после мозгового штурма этапе, мы анализируем идеи с точки зрения охвата ниш рынка, новых сегментов потребителей, новых тенденций в поведении потребителей или изменений в их стиле жизни. Если представить эту работу схематично, то она выглядит примерно так: генерация идей, отсеивание идей, развитие концепта и его тестирование, бизнес анализ и, наконец, анализ рынка и тестирование продукта.

ВС: Как именно происходит тестирование нового продукта?

ВТ: Для начала воспроизводится модель продукта для визуализации в реальных параметрах, оценки вкусовых качеств и соответствия изначальной идее. Затем эта модель тестируется в реальных потребительских ситуациях. К примеру, новый сок, помимо дегустации всем коллективом, раздается семьям сотрудников, знакомых для того, чтобы новый продукт потреблялся в обычной семье, где, как правило, сок хранится в холодильнике. Проблема возникает с продуктами для детского питания: без окончательного утверждения рецептуры государственными органами продукт употреблять запрещается. По результатам тестирования проводится окончательная его адаптация, призванная улучшить концепцию, по необходимости, и в соответствии с выявленными недостатками.

ВС: Сколько времени примерно необходимо для проведения таких работ?

ВТ: Наша практика показала, что для разработки новой линии необходимо 6–12 месяцев. Для развития существующей линейки — от 2 до 4 месяцев. За это время проводится прогноз необходимых ресурсов и требований к новому продукту, планируются инженерно-технические ресурсы, операции, ведется работа с поставщиками, мониторинг и регулирование проекта и прогнозируются сценарии для преодоления неожиданных ситуаций. Затем осуществляется выход нового продукта на рынок: информируется отдел продаж, организуется презентация нового продукта партнерам и клиентам, проводится рекламная кампания и акции для клиентов и потребителей.

ВС: Со стороны кажется, вроде все просто и понятно, но все-таки есть определенные риски, связанные с данным подходом?

ВТ: Риск состоит только в возможном неправильном подборе команды или в возможных отклонениях от принципа работы, по отношению к которым не были проведены своевременные действия. Самое важное в том, что на протяжении всего процесса ИРП должен применятся концепт «найди — докажи ошибку — исправь — усовершенствуй», ориентированный на поиск и устранение ошибок как можно в более короткий срок, потому что допущенные ошибки в запущенном процессе производства продукта генерируют значительно больше затрат по их устранению.

наверх ↑

BusinessClass - Декабрь 2009, №39

Подпишитесь на электронную версию