28/05/2010

Поиск и отбор персонала

Радион ЯЦКО

В этой публикации мы лишь в общих чертах ознакомимся с одним из основных направлений деятельности по управлению персоналом — профотбором. На сегодняшний день для успешного осуществления профотбора требуются довольно обширные знания и навыки, что предопределило отделение этого направления деятельности как отдельной профессии. Руководителю предприятия невозможно знать все, но в общих чертах понимать, чем там занимается его менеджер по персоналу, не помешает.

Радион ЯЦКО

Когда требуется персонал?

Чаще всего потребность в заполнении вакансии менеджера возникает при следующих обстоятельствах:

реорганизация;
неудовлетворительная работа прежних работников;
создание новой организации.

Хочется отметить еще одну причину кадрового голода — неудовлетворительное управление персоналом, а ведь лучшее средство от «кадрового голода» — не создавать предпосылки для его появления. Но, тем не менее, среди наших отечественных предприятий немало таких, где:

не разработаны однозначно понимаемые функциональные обязанности и полномочия;
нет делегирования полномочий;
нет оценки эффективности работы в количественных и качественных показателях;
не созданы условия для выполнения функциональных обязанностей;
персонал оценивается не по объективным, ранее оговоренным, показателям;
руководство компании не выполняет свои обязанности по отношению к работнику;
руководство компании проводит организационные мероприятия без предварительной подготовки персонала к изменениям;
стимулы, предлагаемые руководством компании, не соответствуют внутренним мотивам персонала;
отмечается несовместимость работника и существующей на предприятии корпоративной культуры;
стили и методы управления компанией неадекватны внешним и внутренним условиям деятельности;
имеет место протекционизм (родственники, друзья, «свои» люди и т. д.).

Об организациях, где имеют место указанные явления, можно смело говорить, что там нет менеджмента вообще. Эти предприятия очень «больны» или недоразвиты, и им предстоит еще «выздороветь» либо «умереть». Такие организации мы рассматривать не станем.

Объектом нашего обсуждения будут организации и предприятия не ниже второй фазы организационного развития (см. публикацию в майском номере нашего журнала).

Какой нужен специалист

Самая большая и часто встречающаяся ошибка при отборе кандидатов — поиск лучшего. Лучшие действительно показывают при тестировании превосходные результаты. С началом трудовой деятельности восхищают коллег и руководителей своими превосходными навыками и знаниями. Далее эти менеджеры переходят в разряд авторитетных «звезд» организации и, начиная с этого периода, эффективность и отдача от их работы перестает расти. Помните пословицу: «Сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет работает на тебя»? Эта пословица отражает сущность ситуации с «лучшими». Всеми уважаемый, любимый, хороший коллега и товарищ, который всегда готов помочь и поддержать, на самом деле превращается в «паразитирующего идола». «Идол» все умеет, но как его стимулировать к работе?

«Неподходящий» кандидат каким-то странным образом показал удовлетворительные результаты при тестировании, но его «профессионально важные качества» (ПВК) не соответствуют требованиям вакансии, поэтому, начиная уже с периода адаптации, становится ясно, что с работой он справляться не будет. Этот тип работников может, «не высовываясь наружу», быть «тихим паразитом» компании очень продолжительное время. Избавиться от такого работника бывает непросто, если в организации не налажена система оценки персонала, либо он устроен «по знакомству».

«Подходящий» кандидат: его ПВК по основным параметрам соответствуют требованиям вакансии, но по нескольким показателям у него могут быть недостаточные знания и навыки. Некоторых компетенций из тех, что потребуются потом, у него может и не быть, но для их освоения времени достаточно. О подходящем кандидате можно сказать так: его профессионально важные качества (ПВК) в основном соответствуют требованиям на сегодняшний день, есть перспектива для совершенствования ПВК, личностные и деловые качества кандидата соответствуют особенностям организации, кандидат внутренне мотивирован на успешное выполнение требований вакансии сегодня и в перспективе.

На графике представлено развитие персонала в компании в зависимости от степени соответствия его ПВК требованиям вакансии, где можно отследить явления резкого роста, а потом снижения эффективности у «лучших» — сверхвысокие ПВК, поступательный рост «подходящих» кандидатов — адекватные ПВК и, наконец, отсутствие положительной динамики у лиц с несоответствующими ПВК.

Требования к вакантной должности

Серьезной и, наверно, самой значимой ошибкой бывают неправильно сформулированные требования к вакансии.

Менеджерский (не предпринимательский) подход к решению задач по формулированию требований к вакансии предполагает всесторонний анализ факторов, влияющих на успешное выполнение предполагаемых задач. Менеджер по персоналу должен уяснить для себя условия деятельности, ближайшие и последующие цели и задачи, достоверно оценить нынешнее состояние дел на предприятии. Работа по формулированию требований к вакансии называется профессиографией. результатом профессиографиии является професиограмма.

Главная часть профессиограммы — это психограмма, т.е. полное описание психологических характеристик деятельности в совокупности с профессионально значимыми для нее психофизиологическими, психологическими и социально-психологическими качествами работника.

Менеджеру, имея на руках профессиограмму, будет несложно сформулировать требования к вакансии и функциональные обязанности. Надо помнить, что в организациях стабильность — понятие относительное, и функциональные обязанности необходимо периодически корректировать.

Поиск персонала

После того, как руководство компании четко, ясно и однозначно сформулировало требования к вакансии, можно приступать к поиску подходящего кандидата.

Один из вариантов поиска персонала — самостоятельный поиск внутри и вне компании. Второй вариант — сотрудничество со специалистами в этой области в форме консалтинга, или коучинга. Существует 3 вида общепризнанных технологий поиска и подбора кандидатов:

screening — это работа по сбору и распостранению информации на рынке труда о кандидатах на вакансии и работодателях;

recruting — помимо методов, используемых в скрининге, предполагается также активный поиск и психологическое тестирование кандидатов.

Оба этих метода оправдывают себя при подборе специалистов и менеджеров среднего звена;

executive search применяется при поиске высококвалифицированного персонала. В частности, при подборе руководящего состава больше подходит именно эта технология. Наряду с углублённым анализом рынка трудовых ресурсов здесь проводится и тщательная предварительная диагностика предприятия-заказчика (исследуется корпоративная культура, стиль управления). Работа начинается с изучения среды, в которой должен будет существовать новый работник, и заканчивается помощью в адаптации нового сотрудника в коллективе. Такой комплексный подход позволяет в каждом конкретном случае подобрать оптимального кандидата. Этот метод отличается высокой эффективностью. Если при screening-е результативность поиска сотрудника составляет 10–15%, при recruting-е — до 80%, то при executive search она приближается к 100%.

Отбор персонала

Чаще всего информация о найденных кандидатах заносится в аналитическую таблицу и, уже работая с таблицей, можно отсеять явно не подходящих кандидатов, кандидатов со сверхвысокими ПВК.

Далее действия развиваются в такой последовательности:

диагностика ПВК кандидатов;
оценка компетенций;
диагностика и анализ внутренних мотивов кандидата;
анализ преимуществ и недостатков;
принятие компромиссного решения;
соглашение с претендентом;
поэтапная адаптация нового работника;
подведение итогов и оценка нового работника на каждом этапе адаптации.

Конечно, ПВК, требуемые для успешного выполнения задачи, должны подходить к имеющимся у кандидата ПВК, как шестеренки в механизме. В реальных ситуациях так не бывает. Идеал, как и бесконечность, недостижимы, но к этому надо стремиться и при этом помнить, что дополнительные, не требующиеся для выполнения конкретной работы знания и навыки не лучшим образом влияют на мотивацию работников.

Профессиограмма — это документ, в котором представлена всесторонняя, описанная по определенной схеме совокупность различных объективных характеристик рабочего места специалиста.

ОБЩАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОФЕССИОГРАММЫ (представить как-то поинтересней):