Ранее предприятия, находящиеся на территории Молдовы, были частью единого союзного экономического пространства, но между собой чаще всего связаны не были, поскольку относились к разным ведомствам. Сегодня нет единого союзного государства, нет единого экономического пространства, нет и прежней системы управления экономикой.
К периоду отделения Молдовы от СССР субъекты экономической деятельности оказались практически лишены управленческих ресурсов, в том числе и ресурсов по управлению персоналом (см. Схему 1).
Источник:
На сегодняшний день у Молдовы есть:
Этот перечень далеко не полон, но он содержит практически большинство отечественных предприятий.
Руководство отечественных предприятий столкнулось с проблемами управления в условиях несбалансированных экономических отношений, когда первостепенной задачей стало формирование новой политики управления. В данной ситуации прежний опыт не помогал, а вредил развитию, опыта работы в новых условиях не было у большинства.
Согласно теории Грейнера, которая успешно применяется уже более 30 лет, неструктурированные или слабо структурированные предприятия, осуществляющие деятельность на уровне предпринимательства, относятся чаще всего к организациям первой фазы развития — фазы управления бизнес-идеей, по другим классификациям — период детства организации, рождение организации и т. д. (см. Схему 2).
Источник: Хлебников Дмитрий Валерьевич, менеджер проектов БКГ-менеджмент- консалтинг. Доклад на конференции «Практические способы достижения целей бизнеса», 25 октября 2001 г.
На сегодняшний день в Молдове встречаются предприятия, находящиеся на разных стадиях своего организационного развития, большие и малые, богатые и бедные. Но все они направлены на получение прибыли, развивая свой бизнес. А одни из инструментов организационного развития бизнеса, о котором мы будем говорить сегодня, — управление персоналом.
Управление персоналом. Вчера и сегодня
У системы управления персоналом в организациях в прежней и нынешней экономических системах есть основные связанные между собой направления деятельности
В мировой практике, независимо от типа экономической системы и политического строя, в последние 50 лет в сфере управления персоналом ничего коренным образом не менялось. Изменились только приоритеты значимости и содержание направлений деятельности в системе управления персоналом. Некоторые из направлений были вынесены за пределы организации и осуществлялись извне.
Приведу пример. На одном из успешно функционирующих предприятий времен Советского Союза, которое являлось частью единой союзной или ведомственной системы, в сокращенном объеме выполнялись:
В полном объеме проводились:
Система управления персоналом при этом функционировала превосходно (адекватно политике предприятия и государства). Мероприятия по управлению персоналом стратегического характера (расстановка персонала, карьера и мотивация) в отношении менеджеров чаще всего осуществлялась вне предприятия — кадровыми подразделениями ведомств, головных предприятий, партийными органами и так далее. Нередко в Советском Союзе работа кадровых подразделений предприятия ограничивалась только кадровым учетом, бухгалтерскими функциями (начисление заработной платы), а также зачастую отдел кадров являлся инструментом реализации политики «кнута и пряника».
Одной из причин неумелого управления персоналом на отечественных предприятиях является отсутствия опыта и знаний предмета управления персоналом в комплексе.
Собственники и управленцы старой закалки привыкли видеть кадровые службы своих предприятий как подразделения учета, контроля и репрессий, а предприниматели только-только начинают осознавать разницу между бухгалтерией и финансами, маркетингом и продажами, кадровым учетом и управлением персоналом.
Очень не хотелось навлечь на себя негодование тех, кто смог, прочитав эту публикацию, увидеть текущую ситуацию в своем бизнесе. Никто не в праве вас винить или упрекать. Опыт, смелость, решительность и знания представителей отечественного бизнеса достойны уважения. Количество «кризисов развития» на единицу времени у нас, в Молдове, гораздо больше, чем в развитых странах. Тот эволюционный путь бизнеса, который в странах с развитой рыночной экономикой начался с 1800 года одновременно с «Промышленной революцией», мы проходим в кратчайшие сроки (1985 год — начало кооперативного движения).
В чем же суть и содержание современного видения управления персоналом предприятия? На предприятиях, где люди являются одним из важнейших ресурсов наряду с финансами, технологиями, временем и считаются ключевым, потому что управляют остальными ресурсами, процессы строятся таким образом:
К процессам, обеспечивающим соответствие опыта, знаний и навыков работников предъявляемым к занимаемым должностям, называемым основными, относятся:
Такие процессы, как кадровый учет и мотивация, присутствуют в каждом из основных процессов и относятся к вспомогательным процессам.
Общее понимание того, как должны осуществляться основные и вспомогательные процессы управления персоналом называются «Кадровой политикой» и относятся к процессам управления системой персонала. Сама же кадровая политика является частью политики предприятия в целом и всегда должна способствовать организационному развитию предприятия.
Рассматриваемая модель управления персоналом идеально подходит к предприятиям не ниже 3 фазы (уровня) организационного развития в полном объеме. Это совсем не означает, что предприятиям 1 и 2 уровней развития, которых у нас большинство, нет необходимости в управлении персоналом.
Управление персоналом на стадиях развития предприятия
1. Фаза управления бизнес-идеей (Стадия создания бизнеса).
Отцы-основатели, заимев некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают ее реализацию. При этом «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой).
Кризис руководства (компетенций). Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. компетенций, распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса — в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости ими необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передаче части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированы по признаку предмета деятельности, а именно по функциям: финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д. Из процессов по управлению персоналом в первую очередь потребуется оценка персонала для определения количественного и качественного состояния дефицита компетенций. Далее потребуется наем персонала, чему обязательно должно предшествовать четкое формулирование функциональных обязанностей, должны быть определены измеряемые показатели эффективности трудовой деятельности, появляется потребность в кадровом учете. Наемные специалисты должны быть заинтересованы в достижении конечных и промежуточных результатов, предлагаемые работодателем стимулы должны удовлетворять текущие и перспективные потребности работника.
2. Фаза управления функциями (Стадия формализации и построения структур).
Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и т.д. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство, управлялись именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда каждое предприятие само за себя) ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых «красными директорами».
Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса — сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иначе говоря, инжиниринг бизнес-процессов. К этому периоду в организациях уже имеется отдел кадров как функциональная структура. В самой службе персонала возникает потребность в специалистах, компетентных в психологии и социологии. В связи с организационными изменениями на предприятии, часть персонала может быть не готова к изменениям (нежелание что-либо менять, нежелание или неспособность освоения новых знаний и навыков, непонимание потребности в изменениях). Потребуется подготовка имеющегося персонала к изменениям (формирование новой корпоративной культуры, оценка компетенций, обучение, перестановка кадров). Уход части старого персонала, и необходимость в новых работниках потребует хорошо отлаженных процессов найма персонала.
Начиная со второй фазы организационного развития предприятия, готовность к организационным изменениям становится нормой. При этом все основные и вспомогательные процессы управления персоналом должны быть отлажены и оптимизированы. Совсем некорректно расставлять приоритеты между основными и вспомогательными процессами управления персоналом. Наем, оценка, обучение и расстановка не могут быть осуществлены без оптимизированных процессов кадрового учета и мотивации. Для организации в целом процессы управления персоналом являются вспомогательными, но принижать их значимость не рекомендуется, так как «кадровый голод» — один из внешних признаков нездоровой организации. А лучший метод борьбы с кадровым голодом — не порождать его.
наверх ↑BusinessClass - Май 2010, №44
Подпишитесь на электронную версию
| Dow Jones | 12890.46 | ▲ | 0.05% |
| Nasdaq | 2927.23 | ▲ | 0.39% |
| FTSE 100 | 5895.47 | ▲ | 0.33% |
| Dax | 6788.8 | ▲ | 0.59% |
| Cac 40 | 3424.71 | ▲ | 0.43% |
| BBC Global 30 | 5938.03 | ▼ | -0.21% |
за лучшие билборды месяца!
за лучшие ролики месяца!
Александр Муравский
Анатолие Паладе
Жанетта Хангану
Ольга Нисенбойм
* Комментарии не должны содержать нецензурные слова и выражения