30/08/2010

Как заставить работника работать по-новому

Радион ЯЦКО

Изменения в организациях — цепь сложных разноплановых и взаимосвязанных процессов, инициированных с целью улучшений. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Однозначных и простых инструкций, как руководить организационными изменениями, очевидно, не существует. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, также нет и готовых решений проблем. Наша публикация ознакомит Вас с принципами осуществления процессов управления персоналом в период реорганизаций с учетом практического опыта проведения изменений в организациях.

Радион ЯЦКО

Чем могут закончиться изменения

Директор предприятия огласил вердикт: «С понедельника начнем работать по-новому». Правда, знакомая ситуация? Именно так или примерно так начинались перемены в некоторых из тех компаний, которых сейчас уже не существует.

Ничто не предвещало плохого исхода жизнедеятельности организации до тех пор, пока не начались перемены в одной из немаленьких отечественных компаний. Первые серьезные проблемы появились спустя пару недель: уволилось сразу несколько ключевых специалистов. Дальше было не легче: оставшийся персонал стал всячески (явно или скрытно) препятствовать проведению в жизнь инноваций. Еще через пару недель пришлось директору объясняться с представителями инспекции труда: ухудшение или изменения условий труда по инициативе работодателя без согласия работника противоречит трудовому кодексу. Кроме всего этого, были проблемы технологического и финансового характера. Сегодня никто и не вспоминает это предприятие, поскольку и позиционирование себя и своего товара не было осуществлено. Виноваты инновации, которые хотели внедрить? Нет, однозначно виновато руководство, затеявшее изменения, не имея ни малейшего понятия об общих особенностях и закономерностях проведения изменений на предприятии и о работе с персоналом в этот период, в частности.

А как-нибудь без изменений? Нет, без изменений никак нельзя! Технологии, рынки сбыта, конкурентная среда, мышление людей и их мотивация, финансовая среда обитания компании — все меняется, а нам бы работать по привычке, да не сильно напрягая мозги? Нет, так не может быть и не бывает в нормальных организациях!

Как понимает изменения менеджер по персоналу?

Давайте назовем изменения в компании проектом по внедрению чего-либо и тогда сразу поймем, что изменения — это совокупность процессов, логически связанных между собой во времени. У изменений, как и любого проекта, в этом случае должны быть исходная точка, конечный результат, стратегия, сформулированные для анализа условия деятельности, и, естественно, свои ресурсы. Ключевым ресурсом изменений можно считать человеческие, поскольку люди управляют остальными ресурсами. Финансист, к примеру, возразит мне, что ключевым ресурсом будут финансы, и я с ним тоже соглашусь. Не будем инициировать полемику о том, что было раньше: яйцо или курица! Любой профессионал в своем деле будет рассматривать стоящие проблемы сквозь призму своей специальности, а мы познакомимся с особенностями изменений в компаниях сквозь призму управления персоналом.

Модель изменений, предложенная К. Фрайлингером и И. Фишером, по моему мнению, одна из самых удачных и понятных для осознания. Изменения, согласно этой схеме (схема 1), представляют собой итерационные процессы, начиная появлением чувства дискомфорта в ситуации и заканчивая закреплением нового группового поведения персонала в корпоративной культуре организации.

Люди и процессы изменений в компании

При рассмотрении изменений с точки зрения организаций всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди. Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают существенное влияние на свое окружение.

Организационное изменение невозможно без изменения людей. У каждого человека свои личные мотивы, по которым он нанимался на работу, а проработав некоторое время на предприятии, у него выработались свои привычки, свои стереотипы поведения, индивидуального и группового, которые соответствовали относительно успешному выполнению своих функций на предприятии. Изменения, инициированные руководством компании, скорее всего, потребуют от работников нового мышления, новых навыков, новых знаний, а человек так просто, «без боя», не отказывается от своих привычек.

Если руководитель не собирается «воевать» со своим персоналом, то ему придется поработать над формированием у своих подчиненных нового видения своих трудовых перспектив, потребности изменений как единственно верного решения для улучшения своего личного благосостояния. Иными словами, любым изменениям должен предшествовать внутренний PR, направленный на формирование нового мышления и нового индивидуального и группового поведения. Конечно, можно просто отдать распоряжение или приказ подчиненным. В случае его невыполнения или несогласия подчиненного с решением начальника «расстрелять его (подчиненного) на месте». Но ведь не те времена уже, и предприятий с жестким директивным управлением практически не осталось (такие предприятия уже вымерли, как мамонты).

Внедрение изменений (схема 2) директивным методом очень серьезная травма для организации. Новая позиция власти противоречит устоявшемуся индивидуальному и групповому поведению работников, при этом большой риск потерять хороших работников и получить «партизанское движение» против изменений внутри организации. Первоначально покажется, что этот метод не потребует особых финансов и пройдет быстро, но на самом деле потеря ключевых работников, да еще практически одномоментно, может парализовать организацию, а поиск и отбор новых работников займет немало времени. При этом период, в который оставшиеся работники начнут осознанно работать по-новому, будет очень длительным.

Менее рискованно проводить изменения в организации через соучастие работников (схема 2). Такая тактика займет немало ресурсов (времени и финансов), но эти ресурсы так же, как и результаты, можно заранее просчитать и управлять ими.

Сопротивление изменениям

При переменах столкновение с сопротивлением для менеджеров неизбежно. Сопротивление переменам — это естественная реакция людей на изменения. Часто менеджеры забывают о преградах, которые существуют на индивидуальном и организационном уровнях, делая ошибки, которые лишь усиливают сопротивление и осложняют процесс изменений.

Условно можно разделить сопротивление работников на сопротивление менеджеров и сопротивление исполнителей.

Причины сопротивления менеджеров:

страх потери власти и контроля. Изменения могут перераспределять власть и выводить из-под контроля у менеджеров часть процессов. Такие изменения воспринимаются менеджерами как «персональная атака»;
увеличение круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же своих обязанностей, что у них были прежде;
недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями;
страх потери работы. Особенно это касается среднего звена управления;
несогласие с выбранным направлением изменений и способом реализации;
скептицизм в отношении необходимости изменений. Они не видят и (или) не осознают угроз, возможностей текущей ситуации.

Причины сопротивления исполнителей:

недостаток понимания потребностей в изменениях и видения будущего. У них нет ответа на вопросы: «Как это повлияет на мою каждодневную работу?», «Что я могу получить или потерять от изменений?»;
комфортность текущего состояния и боязнь неизвестности;
корпоративная культура и история компании. Какова была история изменений в компании. Поддерживает ли культура компании изменения;
противодействие новым технологиям и процессам. Поскольку, несмотря на более высокие показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность, исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем;
страх потери работы. Изменения могут привести к отсутствию необходимости в выполняемой в настоящий момент функции исполнителя.

Рекомендации по работе с персоналом во время изменений в компании

Осуществление перемен должно быть спланировано так, чтобы избежать большей части организационных и индивидуальных преград. Важнейшими предпосылками успешного изменения являются:

передача видения: ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь, и сообщение данной информации всем сотрудникам;
личный пример (поведение высших менеджеров): очевидная приверженность переменам и участие в них высшего руководства;
непрерывная социализация через способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;
использование артефактов: изменение артефактов;
внутренний PR: эффективная разъяснительная работа, акцентирующая роль менеджеров среднего звена и рядовых работников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;
поощрение желаемого поведения через систему стимулирования мотивации.

Изменения в организациях жизненно необходимы всегда, а в условиях кризисов просто неизбежны. Не совершают ошибок только те, кто ничего не делает. Ошибок бояться не надо. Приступая к изменениям, желательно обращаться за советами сторонних консультантов, самостоятельно изучать свои и чужие ошибки прежних времен, и тогда ваши риски будут снижаться многократно. Вот некоторые, часто встречающиеся ошибки, совершаемые при проведении изменений:

чрезмерное внимание к затратам. Менеджеры могут считать, что затраты важнее всего, и могут оказаться не в состоянии осознать важность перемен, которые не ведут напрямую к изменению затрат. Например, изменений, направленных на повышение мотивации работников или удовлетворенности клиентов;
неспособность осознать выгоду. Любые значительные перемены дадут как положительные, так и отрицательные реакции. Может понадобиться просвещать менеджеров и сотрудников, чтобы они осознавали больше позитивных, нежели негативных аспектов перемен. Кроме того, если в организации система вознаграждения не поощряет стремление рисковать, процесс перемен может буксовать, потому что сотрудники посчитают риск слишком высоким;
недостаток координации и кооперации. Разобщенность организации часто ведет к недостатку координации при осуществлении перемен. Кроме того, в случае с новой технологией старая и новая системы должны быть совместимы;
стремление избегать неопределенности. На индивидуальном уровне многие сотрудники боятся неопределенности и неустойчивости, ассоциируемых с переменами. Нужна постоянная связь с руководством, чтобы все сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу;
страх потери. Менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. В этих случаях осуществление перемен должно быть аккуратным и постепенным, и все сотрудники должны быть вовлечены в него как можно больше.

В завершении хотелось еще заметить, что даже самые, казалось бы, незначительные изменения могут повлечь за собой самые серьезные последствия. Во время проведения изменений мелочей в управлении персоналом не бывает. Будьте компетентными, смелыми, расчетливыми, дальновидными, но очень осторожными в проведении инноваций.

наверх ↑

BusinessClass - Сентябрь 2010, №48

Подпишитесь на электронную версию