Ольга Нисенбойм

BC: Добрый день Ксения,
действительно такие жалобы можно услышать нередко, и понятно почему. Если соискатель не понимает смысл и цель задаваемого вопроса, то естественная реакция: "что за дурацкий вопрос".

Но в процессе интервью главное, чтобы рекрутер понимал смысл вопроса и понимал, как интерпретировать ответы, а вот для соискателя это совершенно не обязательно.

Более того, когда соискатель не понимает смысл вопроса, соответственно он не знает, какой ответ более ожидаемый, а это значит, он не может в ответе на этот вопрос сознательно искажать информацию. Таким образом достоверность интервью увеличивается многократно.

Поэтому появление в интервью странных, с точки зрения кандидата, вопросов свидетельствует скорее о том, что рекрутер действует профессионально. Справедливость присутствия тех или иных вопросов в структуре интервью может оценить только эксперт или специалист в рекрутинге высокого класса, и уж точно не соискатель.

BC: Добрый день Александр,

Начну со второго вопроса. Не секрет, что выпускники практически любого ВУЗа, к моменту его окончания мало что умеют делать в своей специальности. По большому счету задача хорошего ВУЗа не столько оснастить своих выпускников практическими навыками, сколько научить ДУМАТЬ и УЧИТЬСЯ, привить навыки системной работы и желание самосовершенствоваться. Поэтому при найме специалиста важен не столько профиль или конкретная специальность, а репутация того ВУЗа, который окончил соискатель. Хотя бы потому, что у хороших ВУЗов есть входной барьер, а это значит, что изначально идет отбор наиболее перспективных абитуриентов.

Например, на Западе, если у соискателя на руках диплом Гарварда или Лондонской школы экономики, то у него многократно больше шансов быть принятым на хорошую вакансию, причем без разницы какой факультет закончил выпускник. Конечно есть исключения, в частности медицина или право, где профильный диплом необходим, но для большинства вакансий эта тенденция работает.

Что касается опыта. Предполагается что опыт = навыки работы. Если это так, то замечательно. Но наша многолетняя практика показывает, что это априорное утверждение очень часто является ложным и введет к серьезным ошибкам при найме. Более того, иногда (особенно на нашем рынке) - это бывает такого рода опыт, который может принести только вред компании, а переучивать всегда сложнее, чем учить.

Что касается рекрутинга, вот тут профиль диплома точно не имеет значения. Ни один ВУЗ не учит ПРАКТИКЕ рекрутинга. В плане образования для рекрутера важнее прохождение профильных специализированных курсов и тренингов в компаниях и у экспертов, зарекомендовавших себя на этом поприще. Качественный 2-3 дневный тренинг, а еще лучше практикум по рекрутингу в плане навыков даст больше чем любое базовое образование.
Что касается опыта, то здесь важнее не сколько, а где. Если это солидная крупная компания, где рекрутер проводит по несколько интервью ежедневно, то такой опыт безусловно не стоит игнорировать.

В целом могу сказать, что при найме специалиста в первую очередь важны его мотивация работы в данной сфере - это определит его усилия, его обучаемость, как показатель потенциала, и основные внутренние предпосылки, которые определяют возможности достижения успеха в данной области (для каждой специальности они свои, например для финансиста - математические способности). Поэтому и на опыт и на диплом стоит обратить внимание, но ни то ни другое не стоит брать за основу при принятии решения о найме. В профессиональном рекрутинге - это является серьезной ошибкой.

BC: Добрый день Вадим! Действительно, получив образование, молодые специалисты, к сожалению, не могут похвастаться практическими навыками.

Для начала перед собеседованием было бы неплохо самому себе ответить на вопрос "а что я умею делать"? Во-первых, чтобы не растеряться на собеседовании и озвучить то, что есть у Вас в активе, во-вторых чтобы понять и оценить уровень своих притязаний, насколько они адекватны. И рекомендация: на вопрос "что ты умеешь делать" точно не стоит врать (опытный рекрутер или руководитель легко распознает ложь, даже хорошо подготовленную), а одним из того, что Вы назовете, должно быть умение и желание учиться. Любой здравомыслящий работодатель понимает, что знать все невозможно, окружающая ситуация меняется с немыслимой скоростью, то, что ты знал и умел вчера, - сегодня уже не применимо. Поэтому умение учиться становится одним из самых важных навыков, порой важнее, чем отдельные профессиональные навыки.

BC: Добрый день коллега! В формальной логике есть правило - если следствие не верно, то значит предпосылка к этому следствию так же ложна.

В вашем случае: Вы платите высокие зарплаты сотрудникам, но они продолжают плохо работать. Значит Ваша предпосылка, что нет ничего важнее материального стимулирования - является ложной. Это с точки зрения формальной логики. C точки зрения управления, в каждой специальности есть типичные массовые заблуждения, которые очень распространены. И влияние материального стимулирования на продуктивность работы - одно из них. Это совершенно не значит, что людям не нужно платить достойные деньги. Но высокая зарплата дает руководителю только одно преимущество: возможность отобрать на рынке труда людей с хорошим потенциалом и навыками, что согласитесь уже не мало.

Люди приходят на зарплату, но это совершенно не значит, что при этом они за эту зарплату будут хорошо работать. Высокая зарплата абсолютно не является тем стимулом, который побуждает людей выкладываться, а не работать спустя рукава. Это грустно, но это - факт. И чем раньше руководитель это понимает, тем меньше дров наломает с подчиненными.

Поэтому ответ на Ваш первый вопрос - НЕТ! не побуждает и никогда не будет побуждать! Зарплата - условие необходимое, но не достаточное.

Теперь по поводу того, чего им не хватает. Опять "плохая" новость: универсального рецепта не существует. У каждого свои "кнопки": кого-то стимулирует азарт, кого-то статус, кого-то отношения в коллективе ...... список можно продолжать до бесконечности. И одна из ключевых функций руководителя как раз и состоит в том, чтобы эти "кнопки" находить и использовать во благо предприятия. Но даже это не будет работать при отсутствии четкости в постановке задачи и жесткого контроля.

Если бы люди работали только за зарплату, то функция руководителя отмерла бы за ненадобностью. Главный управленческий принцип: "Сотрудники приходят на зарплату, а работают в зависимости от руководителя" никто не отменял и вряд ли это произойдет в ближайшую сотню лет. Рекомендация одна: если существует такая проблема - повышайте свое управленческое мастерство, читайте полезные книги, сходите на тренинг по управлению. Этому можно научиться вне зависимости от вашего базового образования.

Я желаю вам профессиональных побед в управлении и в вашем бизнесе!

BC: Вы совершенно правы, Александр, в том, что продавать может не каждый, а услугу - так тем более. Соответственно важно изначально взять человека с определенными предпосылками: ориентация на результат, целеустремленность, обучаемость.

Для того, чтобы выявить эти качества, существуют профессиональные методики. Но даже если Вы такого найдете, это не гарантирует, что человек будет выкладываться. Это уж задача руководителя. И никакая зарплата не является мотиватором на качественную работу (см. ответ на предыдущий вопрос). Задержать человека может совпадение его мотивов с тем, что предлагает компания. Кому-то нужна стабильность и четкая постановка задач, кому-то - профессиональный или карьерный рост.

Текучесть не может быть изолированной проблемой. Если в компании текучка, то это симптом чего-то гораздо более серьезного. Норма текучести персонала в сфере специализированных услуг до 10% в год. Это потолок (при условии, что Вы руководите не MacDonalds). Если порог превышен, то проблемы не в сотрудниках, а в системных ошибках в управлении. И чем быстрее Вы в этом разберетесь, тем больше шансов выиграть на нашем сложном рынке. Для начала можно почитать полезные книги по управлению и мотивациии, некоторые из них Вы найдете по этой ссылке http://www.sbc.md/books/hr/

Удачи Вам!

BC: Добрый день Влад,

действительно в компаниях, где большое количество продавцов или торговых агентов, текучка 20-50% в год, а иногда и больше. Это неизбежный факт. Разовые тренинги в такой ситуации — деньги в песок. Именно поэтому большинство руководителей таких компаний в Молдове принимают решение не обучать рядовых сотрудников — зачем зря тратить деньги, если сотрудник уйдет через полгода год. Помимо текучки другая типичная проблема ритэйла — уровень сервиса, «поражающий» воображение, и неспособность эффективно продавать. В результате компании попадают в замкнутый круг: регулярно обучать часто меняющийся персонал дорого, а необученный персонал не может принести компании адекватную прибыль. А нет прибыли — не на что обучать и... «наша песня хороша, начинай сначала».

Что делать? Я помню те времена, когда наличие в бухгалтерии программы 1С было огромной инновацией. Сегодня никому в голову не придет, что можно как-то по-другому. Обучать персонал в любом случае необходимо. Рано или поздно мы к этому придем. Другой вопрос — как это сделать, чтобы минимизировать расходы, учитывая текучесть. Есть 2 варианта:
1) взять внутреннего тренера, который выстроит систему непрерывного образования в компании;
2) создать систему регулярного внутреннего обучения, внутреннюю бизнес-школу с помощью внешнего провайдера (не путать с обычными тренингами). В этом случае стоимость обучения будет сравнима с зарплатой внутреннего тренера, но качество обучения несоизмеримо выше. Кстати, этот путь дает еще несколько позитивных эффектов: регулярное обучение предполагает регулярный контроль результатов, а это значит, что сотрудники ежемесячно проходят оценочные процедуры, что существенно повышает рабочий тонус. Помимо этого, качественное обучение всегда влияет на профессиональную мотивацию, это доказанный факт. Что касается экономики вопроса: обучение + регулярная аттестация + мотивация — ведут к росту прибыли, многократно превышающий инвестиции.

Удачи Вам!